成果主義ってやっぱりきらいだ

うーん。
成果主義って、どうでしょう（笑）。日本人向けじゃないとか言いますが、海外でも決して成果主義ではないし、そもそも成果って何だ？って話だし、成果なんてものが１年も前から決められてたまるかって話だけど、年俸制だし、そうしないとコスト管理できないし。
そもそも、自分の経験として、給料下がるということについて、どれだけ信用している上司であっても納得することはきっとないと思うし、成果主義という結果に対して払うというよりは、椅子に対して給与を払うのであって、椅子にふさわしくないと判断した時点で、椅子を変えればよいのであって、椅子を何個用意するかで考えればよいんじゃないのかな？椅子というか仕事の単位になると思うけど、その価値を重み付けしてしまえばよいのであって、マネージャ個々人に負荷をかけるようなきれいごとは制度としてそもそも矛盾しているので、主義とかかっこいいこといっている世界じゃないと思うなぁ。
マネージャやったことないコンサルタント諸氏が制度を作ってくれるんだろうけど、正直、自分が部下の給料を決めるって、恐ろしくつらい作業です。やってみたまい、って感じ。ほんとにできると思っている？
それくらいなら、誰かが決めてくれるのが断然楽チンです。自動計算させてほしいくらい。
そういう意味で、「時間」という価値で給料の支払い量に差が出る残業代ってのは、合理的なのだ。
年功序列もシンプルなので、説得力がないわけではない。
これくらい単純なものが結局、納得感が一番高い。。
人間はそんなに頭良くないということが問題だったりする。
でも給料は、生活の問題なのでね。
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成果主義での不満は、評価の低さではなく“納得感”
前川孝雄（リクナビ編集長）
　2004年に行われた厚生労働省の調査によると、成果主義は半数以上の企業ですでに導入され、従業員1000人以上の企業に限れば８割を超えています。今や成果主義は日本企業とって、スタンダードな人事制度になりつつあるのです。
　今の上司が若手だった頃は、まだ年功制が残っていた時代。昇進や昇給のスピードもほぼ横並びで、ある意味、上司の評価をそれほど気にする必要はありませんでした。「◯歳までに試験に受かったらこのポストにつき、給料は◯万円アップ、その次は……」という先々のキャリアや給与モデルが見渡せていたため、人事や昇給はいわば想定内。部下の「納得感」は高く、上司がいちいち昇進の理由に言及する場面は、そう多くありませんでした。
　しかし、上司の評価が部下の出世や給与額に直結する成果主義では、なぜそう評価したのかを上司自身が説明し、部下の“納得感”を作り出す必要があります。ここでも、やはり上司のコミュニケーション力が部下を納得させる武器になるのです。
　でも、これが実に難しい！　私が編集長を務めていたエンジニアのためのキャリア支援サイト『Tech総研』にも、成果主義にまつわる投稿が多数寄せられます。エンジニアは仕事の成果が定量化しづらく、客先に常駐していて上司と離れて働くことも多いため、成果主義が機能しにくい職種です。
　そのエンジニアの声でやはり目立つのが、「与えられた目標はすべてクリアしているのに、ろくな説明もなく評価が下がった」「同じ成績なのに、なぜか同僚だけが高評価。上司の覚えがいいからでしょうか？」といった、“納得感”のなさから出る不満です。
　これは具体的な数字でも表れています。労働政策研究・研修機構では、2004年に成果主義を導入した企業の従業員3000人を対象に、導入前と導入後の査定への納得感を尋ねています。「賃金や賞与の判断材料となる評価」に対して、「納得感が高まった」は15.1％。反対の「低下した」は28.8％と倍近くなっています。

加速する成果主義に現実が追いつかない
　では、なぜ納得感が低くなってしまうのでしょうか。それは、現在の成果主義がさまざまな面で矛盾を抱えているからです。
　先ほど触れた厚生労働省の調査でも、成果主義を取り入れている従業員1000人以上の企業の約8割が、「現在の成果主義に修正や改善を行う」と答えているほどです。
　矛盾点の１つは、成果主義といいながらも、目に見える成果が示しにくいことです。
　モノがあふれる社会において、日本の産業はサービス業化が進んでいます。サービス業の成果は顧客の満足度主体ですから、営業職でいう売り上げのような数値化は図りにくいといえます。そのため、労使双方の納得感を高めるために客観的でなければならない評価指標が、非常にあいまいになってしまうのです。
　そのため、評価する上司側も自信が持てずに、ほかの管理職と相談しつつ、横並びの評価を行うといった本末転倒な事態も起きています。
　また、別の矛盾点として、上司が部下の仕事振りを目にしていないにもかかわらず、評価を行わねばならない状況が生まれていることも指摘できます。とくに最近増えているのが、業務委託形態で仕事を請け負った企業が、客先に部下を常駐させてシステム開発などを行なうケースです。
　この場合、毎日上司は東京の本社へ出勤。一方、部下は千葉にある客先の会社で職務に当たるといったことが起こります。部下からすれば、「見てもいないくせに！」と上司の評価に不満を抱く原因となりがちです。
　また、成果主義とはいっても、１つのチーム内で、評価のランクごとに人数制限が設けられていたり、給与の上げ幅の上限が定められていたりと、相対評価で査定が決まるケースがほとんどです。もし、同じ成績の部下が２人いても、上司は彼らに同じ評価を与えることができないという事態も頻繁に起こっています。

成果主義での不満は、評価の低さではなく“納得感”
　かといって、上司が口をつぐんでしまっては、「好き嫌いで評価を決めている」と誤解されて仕方ないことになります。
　これらに加えて、成果主義では、部下の育成が上司のポストを危うくするという矛盾もはらんでいます。今や「年下の上司」も当たり前になりつつありますが、育てた部下が自分の成績を上回り、ある日、立場が逆転してしまうケースも実際に起きているのです。

評価が低いから不満が生まれるわけではない
　04年の内閣府の調査によれば、成果主義賃金の割合が給与の50％以上ある企業では、同世代で最大２倍近い賃金格差が生まれています。こうした現実があるのですから、評価についてきちんとした説明がなされなければ、モチベーションを失ったり、上司に対する反発心を生んだりするのも無理はありません。
　そもそも、部下が“納得感”を得られない理由は、必ずしも評価の低さによるとは限りません。今の部下たちの多くは、成果に応じた収入が得られる成果主義そのものは歓迎しています。たとえ低い評価であっても、“納得感”を得られれば、受け入れる用意は彼らにはあるのです。
　事実、高い評価を得ても、逆に「同期と同じ結果しか出してないのに、上司はどこを評価したんだ!?」と疑問を持つ人もいます。興味深いことに、高い評価が必ずしも部下の“納得感”につながるわけではないのです。
　だからこそ、どんな基準で評価が下されるのか、普段から自分の言葉で説明しておくことが大切なのです。そして、後で詳しく取り上げるように、まずはあなたという人間への信頼感がないと、与えられる評価もそのような目で見るようになるのです。

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